Objectifs de la leçon
- Distinguer le manager du leader, et l'autorité du leadership.
- Connaître les compétences du manager et leur évolution selon le niveau.
- Connaître les styles de commandement et leurs conditions d'emploi.
- Comprendre le leadership situationnel.
- Situer la délégation et ses règles.
1. Manager et leader
Le manager tient sa position d'une nomination. Son autorité est conférée par la fonction : elle est statutaire, elle s'exerce sur un périmètre défini, et elle s'accompagne de moyens et de sanctions.
Le leader tient son influence de la reconnaissance du groupe. Le leadership est la relation de confiance qui s'établit, au sein d'un groupe, entre un individu et la majorité de ses membres, dans la poursuite d'un objectif partagé.
Définition à retenir mot pour mot
Cette définition du leadership est tombée mot pour mot à l'examen de 2011 et se retrouve dans les sujets récents. Retenez les deux termes qui la constituent : confiance et objectif partagé. Une proposition qui parle de pouvoir de sanction ou d'autorité hiérarchique décrit le manager, pas le leader.
2. Les compétences du manager
Katz distingue trois compétences, et leur importance relative varie selon le niveau hiérarchique :
- La compétence technique : maîtriser le métier et les procédures du domaine. Elle est décisive chez le cadre de proximité, qui doit pouvoir juger de la qualité d'un soin.
- La compétence humaine : communiquer, écouter, motiver, gérer les conflits. Elle est nécessaire à tous les niveaux, sans exception — c'est ce qui la distingue des deux autres.
- La compétence conceptuelle : comprendre l'organisation comme un tout, situer son unité dans l'ensemble, anticiper. Elle prend d'autant plus d'importance que l'on s'élève dans la hiérarchie.
- Niveau de proximité (encadrement de terrain) : la compétence technique domine, l'humaine est nécessaire, la conceptuelle reste limitée.
- Niveau intermédiaire : l'humaine devient dominante, la conceptuelle progresse, la technique recule sans disparaître.
- Niveau stratégique : la compétence conceptuelle domine, l'humaine reste tout aussi présente, la technique devient secondaire.
Une seule compétence ne décroît jamais avec le niveau : la compétence humaine.
3. Les styles de commandement
Quatre styles sont classiquement distingués, et le concours interroge leurs conditions d'emploi plus que leur définition :
- Le style directif : le cadre décide et prescrit. Adapté à l'urgence, à la crise, et à l'agent débutant qui ne sait pas encore faire. Inadapté à une équipe experte, où il produit de la démotivation.
- Le style persuasif : le cadre décide, mais explique et convainc. Adapté au changement, quand la décision est prise mais l'adhésion à construire.
- Le style participatif : le cadre associe l'équipe à la décision. Adapté aux équipes compétentes et aux problèmes complexes, où la solution suppose l'expérience du terrain.
- Le style délégatif : le cadre confie la décision, avec un cadre et un compte rendu. Adapté aux professionnels autonomes et confirmés.
Pas un cinquième style
Le laisser-faire n'est pas un cinquième style. C'est l'absence de style : ni cadre, ni décision, ni suivi. Il ne se défend que devant des experts autonomes sur une tâche qu'ils maîtrisent mieux que le cadre — et jamais comme mode de gestion ordinaire. Une question qui le présente comme « recommandé en situation normale » est fausse.
4. Le leadership situationnel
Hersey et Blanchard formulent le principe qui organise tout ce qui précède : le bon style est celui qui convient à la situation et à la maturité de l'équipe.
La maturité s'entend en deux dimensions : la compétence, c'est-à-dire le savoir-faire, et la motivation, c'est-à-dire le vouloir-faire.
Conséquence pour le concours : à la question « quel est le meilleur style de management ? », toute réponse absolue est fausse. Le bon style dépend de la situation, de l'urgence et de la maturité de l'équipe.
5. La délégation
Déléguer, c'est confier à un collaborateur une mission relevant de sa propre responsabilité, avec les moyens et l'autorité correspondants.
Quatre règles, dont la dernière est celle que le concours vérifie :
- Déléguer une mission, pas une tâche isolée : le collaborateur doit avoir prise sur un ensemble cohérent.
- Donner les moyens et l'autorité : déléguer sans moyens est un piège.
- Fixer un cadre : objectif, échéance, points de contrôle, marge de manœuvre.
- La responsabilité ne se délègue pas. Le cadre demeure responsable de ce qu'il a délégué — c'est ce qui distingue la délégation de la démission.
Résumé
- Le manager est nommé, le leader est reconnu. Le leadership est une relation de confiance dans la poursuite d'un objectif partagé.
- Trois compétences : technique, humaine, conceptuelle. La conceptuelle croît avec le niveau, l'humaine ne décroît jamais.
- Quatre styles : directif, persuasif, participatif, délégatif. Le laisser-faire n'en est pas un.
- Le leadership situationnel : le style s'ajuste à la maturité de l'équipe.
- La délégation transfère la mission et les moyens, jamais la responsabilité.
PIÈGES FRÉQUENTS
- Leadership mal défini : le définir par l'autorité hiérarchique ou le pouvoir de sanction, au lieu de la confiance et de l'objectif partagé.
- Technique surestimée en hauteur : croire que la compétence technique s'efface totalement aux niveaux supérieurs, alors qu'elle reste présente, seulement moins dominante.
- Laisser-faire valorisé : le retenir comme style recommandé, alors qu'il n'est jamais un mode de gestion ordinaire.
- Style absolu recherché : chercher un meilleur style de management dans l'absolu, sans tenir compte de la situation.
- Délégation confondue avec démission : penser que déléguer décharge de la responsabilité.
À retenir
Le manager est nommé, le leader est reconnu : confiance et objectif partagé. Directif, persuasif, participatif, délégatif — selon la maturité de l'équipe. Et la responsabilité, elle, ne se délègue jamais.