Les écoles de pensée du management

Objectifs de la leçon

• Situer les grandes écoles de pensée du management et leur apport.
• Distinguer l'école classique, l'école des relations humaines et les approches modernes.
• Connaître les théories de la motivation et savoir les opposer.
• Connaître les mécanismes de coordination de Mintzberg.
• Rattacher chaque auteur à sa contribution.

1. Pourquoi connaître les écoles

Le concours n'interroge pas l'histoire du management pour elle-même. Il vérifie que vous savez rattacher une idée à son auteur et à son école, parce que c'est ainsi que les distracteurs sont construits : on attribue à Taylor ce qui est de Mayo, à Maslow ce qui est de Herzberg.

Quatre grands moments se succèdent, et chacun naît d'une critique du précédent.

2. L'école classique : organiser le travail

• Taylor et l'organisation scientifique du travail : décomposition des tâches, étude des temps et des mouvements, séparation stricte entre ceux qui conçoivent et ceux qui exécutent, salaire au rendement. Apport : la productivité. Limite : l'ouvrier réduit à un exécutant.
• Fayol et l'administration : les cinq fonctions, et quatorze principes — unité de commandement, unité de direction, division du travail, autorité et responsabilité. Apport : la première théorie de la direction, distincte de la technique.
• Weber et la bureaucratie rationnelle-légale : l'autorité y repose sur la règle écrite et impersonnelle, non sur la tradition ni sur le charisme. Apport : l'égalité de traitement et la prévisibilité. Limite : la lourdeur, et la règle devenue fin en soi.

3. L'école des relations humaines : découvrir le groupe

Trois auteurs, une même intuition : l'homme ne travaille pas seulement pour le salaire.

• Mayo et les expériences de Hawthorne (1927) : en faisant varier l'éclairage d'un atelier, la productivité augmente — quelle que soit la variation. La cause n'est pas l'éclairage : c'est l'attention portée aux ouvrières et la dynamique du groupe, l'acte de naissance de la dimension humaine du management.
• Maslow et la hiérarchie des besoins : physiologiques, sécurité, appartenance, estime, accomplissement. Un besoin satisfait cesse de motiver ; le niveau supérieur devient alors moteur.
• Herzberg et la théorie bifactorielle — deux familles de facteurs, la distinction la plus interrogée du module : les facteurs d'hygiène (salaire, conditions de travail, relations, politique de l'établissement), dont l'insuffisance provoque l'insatisfaction sans que leur amélioration motive durablement ; et les facteurs moteurs (reconnaissance, responsabilité, intérêt du travail, progression), qui seuls produisent la satisfaction et l'engagement.
• McGregor et les théories X et Y : la théorie X postule un individu qui fuit l'effort et qu'il faut contrôler, la théorie Y un individu qui s'implique si le travail a du sens. Ce ne sont pas deux types d'employés, mais deux regards de manager — chacun produit ce qu'il présuppose.

4. Les approches modernes

• L'approche systémique considère l'organisation comme un système ouvert : des entrées, des processus, des sorties, une rétroaction, un environnement. Elle fonde la démarche processus de la qualité.
• L'approche contingente affirme qu'il n'existe pas une bonne organisation : la structure pertinente dépend de la taille, de la technologie, de l'environnement et de la stratégie. C'est la mort des recettes universelles.
• Mintzberg décrit la structure en cinq composantes — centre opérationnel, sommet stratégique, ligne hiérarchique, technostructure, fonctions de support — et surtout cinq mécanismes de coordination.

À l'hôpital, la standardisation des qualifications domine : on ne dit pas à un infirmier comment poser une perfusion, on exige qu'il soit diplômé. C'est ce qui caractérise la bureaucratie professionnelle.